这是启动会议结束之后一周内发生的事。我们现在有了迭代计划，一堆的story和一堆迷茫的人。接下来怎么做开发？本系列目前有两篇：

• 传统企业敏捷转型纪实（一）
• 传统企业敏捷转型纪实（二）

迭代开始

上次刚刚理清楚了各组自己的需求，但是组员们并不是都完全了解。Ken先把所有人都召集起来，告诉大家：现在需求不仅仅是BA的事情了，需求不清是开发和测试的责任，大家有义务互相协作，把需求理清楚。各个PO开始讲依赖：有没有依赖于其他组的story？有没有依赖其他人（比如整个大组只有一位安全专家，可能有些story会对这个人有依赖）？PO们讲完了，有的组可能就凭空多了几张被别的组所依赖的卡，优先级还都比较高。所以需要重新安排一下迭代。计划调整完后，各个PO依次大致地给SPO讲一下自己组第一迭代的主要功能和风险，在获得SPO的认可之后，第一个迭代的计划就算确定下来。

然后就该每个组员认领story了。Ken要求每个story都要有对应的开发和测试人员，从新人开始认领。每个成员自己想学什么，想做什么，职业规划是什么，按照它们来决定自己要开发的story。这样的目的是激发每个人的潜能，提高团队的能力，而不仅仅是着眼于这个版本的交付。同样的，每个成员，都不仅仅是开发这个版本，而是开发一个产品。现实中，可能会出现胡乱挑卡的情况，比如说A卡可能很适合甲来做，但是乙是新人，抢先把卡挑走了，这时候就需要PO来与大家沟通，做决策。

落实完了每个人的工作，Ken又把大家叫到一起，问：你们对按时发布有没有信心？5分就是信心指数最高，1分最低，大家一起伸手指示意。大部分人都举4或者5，也许是无所谓，也许是还没适应一个有话就应该讲出来的环境。有个别成员伸3个指头的，就需要解释一下为什么信心不足，SPO需要当场把问题解决，尽量做到所有人都信心爆棚，起码看上去得是这样。

需求分析

到了具体开发阶段了，怎么做呢？第二天就是一堂需求分析的课程。大家探讨一下开发和测试怎么协作，需求应该怎么分析，测试用例应该怎么写。对于一个story，开发人员需要知道怎么测，做出来的东西由谁来用，才有能力开发。Ken引入了场景树来做需求分析。举个栗子：一个买手机的story。看起来好像需求很明确，但是具体做就会有各种问题：到底对方要的是什么样的手机？所以开发前必须搞清楚，这个story的目的是什么。买手机是内容，不是目的。用5个为什么来深挖，可能就能得到这样的目的：女朋友手机坏了，让我买个新手机。然后我们可以画出这样的图：

第一个步骤可能就是去取款准备买手机。这个步骤可以用活动、实体、结果来建模。活动应该是动词，描述一个活动：取款。它产生了一个名词实体：人民币。校验这个实体可以得到结果，结果具有若干维度。有点晕？看图：

取款这个活动，产生了人民币这个实体。结果的维度是金额。取完款之后，去手机店的动作，产生了手机店这个实体。结果的维度有哪家店和日期时间。到店之后，购买手机的活动产生了手机这个实体。结果的维度有品牌、型号、价格等等。这些维度越清晰，这个需求分析的质量越好。如图：

有的朋友可能会问：除了最后得到新手机，是不是也得校验我取的款花了多少，那怎么体现在图里呢？这个还是看需求。如果必要的话，可以在购买完手机后増加一个计算余额的活动。

测试用例

画完场景图之后，就能比较容易地根据实体和维度导出测试用例来。还是以买手机为例：首先验证第一个实体：人民币。画张表格如下：

	金额	预期结果	备注
人民币	1000	OK
人民币	0	NG	银行账户余额不足

从Given、When、Then的角度上看，再加上Given，这就是一个很具体的单元测试用例。然后是手机店：

	哪家店	日期时间	预期结果	备注
手机店	国美	2016/01/20 10:00:00	OK
手机店	苏宁	2016/01/20 22:00:00	NG	下班了
手机店	苏美	2016/01/20 10:00:00	NG	没有这家店

最后是新手机：

	品牌	型号	价格	预期结果	备注
新手机	小米	Mi Note	1999	OK
新手机	魅族	MX-5	1799	NG	没有这个型号
新手机	华为	Mate8	-3199	NG	价格不正确
新手机	小魅	MiMX	999	NG	没有这个品牌

从上面这几张表我们也能看出来，维度越多，测试案例也就越多，所以说需求的质量就会越高。